Luis Queirós à Briefing

O Presidente do Grupo Marktest deu recentemente à Briefing uma entrevista onde explicou as razões que motivaram a parceria com a WPP.

Veja aqui a reprodução dessa entrevista.





O mercado não quer concorrência
por Benedita Trindade



Luís Queirós
Luís Queirós, fundador da Marktest e seu dirigente há mais de 20 anos, explica a estratégia que conduziu ao negócio que fez com a multinacional WPP, numa entrevista em que as questões técnicas ficaram de fora.



Como é que sente agora integrado num grupo multinacional?
Para já, sinto-me bem. Na verdade, não temos a sensação de fazer parte de um grande grupo. Não vendemos a maioria da empresa, mas apenas uma parte minoritária. Fazer parte de um grupo é capaz de ser um bocadinho forçado. Esta decisão foi bastante amadurecida. Não vejo porque não sentir-me bem.

No comunicado que anunciava a concretização do negócio dizia-se que a abertura do “capital da empresa vai tranquilizar alguns clientes que não viam com bons olhos o facto de uma empresa de raiz familiar desempenhar um papel tão importante no negócio dos meios e da publicidade”. De que forma é que essa intranquilidade lhe era expressa?
Portugal é o único país onde é uma empresa local que mede as audiências. Não se passa isso em França, em Espanha, em Inglaterra. Sentíamos um pouco essa intranquilidade do mercado...Ao fim e ao cabo é por aqui que passam a análise do investimento publicitário, as audiências de televisão e de rádio, de imprensa e internet. Uma empresa familiar pode sugerir sempre alguma fragilidade, pois depende um pouco mais das pessoas. Nós sentíamos essa intranquilidade, chegavam-nos às vezes notícias de pessoas que comentavam...

Alguém lhe disse algo nesse sentido?
Nunca me foi dito directamente que éramos frágeis ou que devíamos associarmo-nos, mas indirectamente chegavam-me ecos dessas referências.

Esta importância, reconhecida a partir de dentro a estes sectores, é proporcional ao peso que estes têm na actividade da empresa? São as áreas mais lucrativas da Marktest?
A Marktest vive muito da media e da publicidade. Não tenho um número certo, mas acredito que cerca de 60% do nosso negócio está afecto a essas áreas, ou até mais. Temos actualmente uma componente de software com uma forte expressão internacional, senão ainda era mais.

Não é uma dependência muito forte?
É. O negócio dos estudos de mercado tem duas componentes: a industrial e a de consultoria. No meio termo há muito pouco espaço. As empresas que fazem os “ad hoc”, as tradicionais, acabam por não ter espaço. Quando fizemos a Marktest, fizemos a opção da industrialização. Em vez de uma empresa com meia dúzia de clientes, que podia ter sido uma opção, quisemos uma empresa focada no produto. Era a área que nos permitia crescer mais. Nessa altura, as áreas de investimentos e audiência eram as mais disponíveis. Entramos na media e, depois, foi um nunca mais parar.
Hoje, a situação perspectiva-se diferente. Há áreas que continuam completamente fechadas, mas há outras que estão mais vulneráveis, como a do consumer, onde penso ser possível entrar. Por outro lado, para crescer temos mesmo que entrar na área do consumo. Há uns anos, diria que éramos uma empresa de indústria, hoje já não. Somos de indústria mas também queremos ser de consultoria.

Porque é que os estudos de media são aqueles que mais controvérsias levantam? É um mercado mais exigente?
As pessoas pensam que em Portugal se discute muito a media, mas posso dizer que a situação é absolutamente universal. O problema da media e das audiências está no centro do negócio da publicidade. Este é um negócio exposto. Os clientes estão extremamente atentos, pois sabem a importância que tem a medição de audiências. Veja-se o caso da televisão e o que representa um ponto a mais ou a menos nas audiências. E ainda bem que assim é, porque obriga as empresas a estarem permanentemente atentas e em alerta e tecnicamente em mudança.

Esta exigência é compensada do ponto de vista da remuneração?
O mercado português é pequeno e cresceu de uma forma muito atribulada, sobretudo no que respeita às audiências. Hoje, tudo o que se factura em audimetria em Portugal – a centrais, televisões, etc – é uma vez e meia o valor do contrato que a Ecotel assinou apenas com a RTP em 1990, altura em que se iniciou a audimetria em Portugal e em que funcionavam dois sistemas. Quando aparecemos com a AGB, também em 90, para nos podermos aguentar no mercado tivemos que fazer uma grande ginástica em termos de preços. Isso condicionou o próprio mercado.

A Marktest é bem paga pelo serviço que presta aos media?
Não se considera bem paga. Para sobreviver tem que praticar os preços que pratica e com isso consegue manter estudos de qualidade, mas outras componentes de negócio, nomeadamente o desenvolvimento de software e o negócio que se conseguiu através disso a nível internacional, são mais rentáveis.

Como é que diz “para sobreviver”, se a empresa não tem concorrência?
De facto, não existe concorrência em matéria de audiências, mas não é por vontade da Marktest. É porque o mercado não quer. Quando um estudo de meios é rigoroso, independente e controlado, não pode haver concorrência pois o mercado não quer. O monopólio tem um preço e o preço é o controlo que o mercado faz sobre a empresa que o tem. O monopólio também tem uma razão histórica. Ele também resulta do reconhecimento do mercado de que uma empresa faz um bom trabalho. Não somos nós que queremos esse monopólio é o mercado, mas com base em três condições: rigor, independência e controlo.

Chegou a manter conversações com grupos financeiros portugueses. Isso significa que este negócio era inevitável?
Uma empresa de raiz familiar tem sempre que se preparar para o momento da sucessão do fundador, que pode ser traumático. As empresas, em minha opinião, devem estar preparadas para se estruturarem e evitarem essa situação. O que quisemos foi acautelar o valor da empresa, pensar nos sócios, nos nossos clientes, na qualidade do serviço e nos nosso empregados. Hoje, ter 300 empregados é uma grande responsabilidade.
Quando pensámos numa parceria não estávamos à procura de dinheiro. A empresa, felizmente, não está num ciclo de investimentos de capital intensivo... Também não queríamos um grupo que nos trouxesse soluções tecnológicas, pois essas temo-las nós. Queríamos era assegurar e manter o valor da empresa e antecipar dificuldades que uma eventual descontinuidade de gestão poderia provocar daqui a uns anos.

O que é que este parceiro ofereceu mais?
Interessava-nos um grupo que não interferisse muito na gestão, que nos desse mais abertura internacional e que aceitasse ficar com a minoria, o que não é fácil, pois estes grupos internacionais têm, normalmente, uma política de aquisição de controlo, e nós não queríamos isso. Já conhecíamos a WPP porque há uns anos atrás compraram 30% do Ibope no Brasil, com quem temos uma relação de longa data. O Ibope tem uma pequena participação na Markdata e esteve prevista a entrada da Marktest no capital do Ibope. Através desta ligação temos desenvolvido software para toda a América Latina e começámos a ter contactos muito estreitos com o grupo Kantar. No ano passado chegámos a acordo com este grupo para distribuir produtos da Markdata no Reino Unido. Havia já um bom entendimento. Este grupo está muito activo em regiões onde nós não estamos, como os EUA, Ásia Pacífico, e vemos isso como uma oportunidade. Já estamos a exportar software para Singapura e a estudar a hipótese de Hong Kong, e sempre através da Kantar. Além disso, eles aceitaram uma posição minoritária sem exigirem um compromisso nem de médio ou longo prazo para a venda da maioria.

Qual é então a mais-valia para eles?
Acho que reconheceram o activo da Marktest em termos de tecnologia e know how e o valor que isso pode ter para o grupo WPP em termos nacionais.

Tem então resolvida a questão da sucessão?
Há um acordo no sentido de ficarmos todos mais cinco anos. Não equaciono isso.

Quem são os accionistas da empresa?
A WPP tem 40%, depois há uma holding que controla os outros 60, que é detida por mim e mais quatro directores da empresa. Eu tenho uma posição maioritária.

Foi difícil, como fundador, vender parte da Marktest?
Sinto-me bem, pois sinto que não estou a hipotecar nenhuma das minhas convicções. Sobretudo, porque penso que vou continuar a gerir a empresa com a mesma liberdade que até agora. Sempre houve um diálogo muito grande com os outros sócios e ter mais um não me incomoda.

Já houve consequências práticas deste negócio?
Não haverá consequências imediatas. A nível interno não vai mudar nada. No plano externo, admito que possa haver mudanças. O grupo Kantar tem uma importância assinalável no campo do software – algumas das aplicações mais conhecidas no campo do planeamento são deles – e é muito possível que, em alguns países, isso possa vir a ter repercussões. Estamos a estudar a possibilidade de conjugar estratégias em alguns países. Interessa-nos muito o mercado dos EUA, onde sozinhos teríamos muita dificuldade em entrar.

Dá isso como provável?
Temos a convicção de que temos o melhor software do mundo na área da media e da publicidade. Por isso, se tivermos algum apoio, acreditamos que podemos entrar no mercado dos EUA. Não sei se será vaidade excessiva, mas acredito que é possível.

Depois de tudo o que disse o que parece claro o que a Marktest pode ganhar com o negócio. Mas o que é que o mercado português e os clientes da empresa ganham?
Acho que ganham em estabilidade. O mercado passa a ter um fornecedor mais forte. E por isso ganha. O mercado português está hoje na primeira linha a nível europeu e isso deve-se ao facto de ter um fornecedor ele próprio líder. Mantendo-se esta dinâmica, que queremos que aconteça, acho que reforça esta capacidade de continuar a dispor das melhores coisas no tempo certo. Acho que o mercado francamente ganha. Não vejo porque possa perder alguma coisa.

O facto do centro de decisão se manter em Lisboa é apontado como um factor importante para o mercado. Acha mesmo que no actual panorama isso ainda significa alguma coisa?
Acho que sim. Eu tenho muito orgulho em ser português. Gosto de mostrar que o facto de sermos um país pequeno não significa que não se possam fazer coisas com valor. Acho que seria pena se perdesse esta capacidade de ter aqui o centro de decisão. O que iremos e como iremos fazer, vai ser decidido aqui. Havemos de dar contas aos sócios, de falar sobre as coisas, mas não lhes iremos pedir para decidirem por nós. Nós é que iremos decidir.



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